Agile Mitarbeiterführung – neuer Wein in alten Schläuchen?

Agile Mitarbeiterführung – neuer Wein in alten Schläuchen?

Überall in den Unternehmen und auf Kongressen werden die Begriff „transformationale Mitarbeiterführung“ oder „agile Mitarbeiterführung“ als das „non plus ultra“ gepriesen. Die neue Führungsphilosophie soll nun wirklich endlich dazu beitragen, dass Führungskraft und Mitarbeiter sich auf Augenhöhe begegnen.

Aber ist diese Erkenntnis der agilen Mitarbeiterführung wirklich so bahnbrechend? Ist wirklich „neuer Wein in den Schläuchen“ oder wird nur wieder „eine neue Sau durch’s Dorf getrieben“?

Agile Mitarbeiterführung – Neue Inhalte

Ganz ehrlich? Ich kann agile Mitarbeiterführung nicht mehr hören! Wenn man zurückblickt, dann hat Gerd Gerken schon in den 90er Jahres des letzten Jahrhunderts in seinem revolutionären und nicht unumstrittenen Buch „Management by Love: Mehr Erfolg durch Menschlichkeit“ von einem Paradigmenwechsel in der Führung gesprochen. Er spricht sich für ein stärker besinnendes und empathisches Denken, statt eines eher berechnenden und machtförmigen Denkens, im beruflichen Alltag aus.

Oswald Neuberger hat in seinen Abhandlungen zu „führen und geführt werden“ den „Menschen in den Mittelpunkt“  gestellt. Das ist eigentlich nichts anderes, als es die heutigen Ansätze der Führung tun möchten. Alt ist auch die Forderung, die Führungskraft soll nicht der beste Sachbearbeiter im Team sein, sondern ganz andere Führungsaufgaben (Eigenverantwortung der MA stärken, Aufgaben und Verantwortung delegieren, sich um die  individuelle Entwicklung kümmern, situativ führen) wahrnehmen. Der gute alte McGregor mit seiner 1956 veröffentlichten X- und Y-Theorie erlebt eine Renaissance, in Aufsätzen oder in Vorträgen. Ich erinnere mich, diese Theorie schon in meinen 1. Führungstrainings anno 1989 mit Führungskräften aus der Produktion besprochen und diskutiert zu haben.

Der Paradigmenwechsel in der Führung

So kommt es, dass ich mir verwundert die Augen reibe und denke, das ist doch alles „kalter Kaffee“ – ja, vielleicht ist es das, vielleicht ist aber jetzt erst die Zeit reif, dass dieser Paradigmenwechsel in der Führungshaltung passieren kann. Nicht zu vergessen, wir haben tatsächlich immer schnelllebigere Zeiten, kürzere Entwicklungszyklen, Diversity-Teams, Globalisierung etc., VUCA –Welt eben. Nichts, selbst Selbstverständlichkeiten wie die Zugehörigkeit von GB zur EU, scheint mehr stabil.

Die jungen Mitarbeiter der Generation Y sind mit diesem Gefühl sogar groß geworden: Patchworkfamilien, Praktikumsverträge, unsichere Rentensituation, Globalisierung, Mobilität, Digitalisierung seien hier nur als einige Beispiele genannt. Diese „Ypsyloner“  fordern heute einen anderen Führungsstil, ein anderes Führungsverhalten. Sie wollen im Unternehmen auf Augenhöhe agieren, regelmäßig Feedback zu ihren Leistungen bekommen, selber bestimmen, wann und wie sie arbeiten. Die Ypsyloner möchten die Freiheit haben, den Arbeitgeber zu wechseln, wenn dieser keine sinnstiftende Arbeit anbietet.

Wir können also nicht mehr „weiter so“ oder „et jing noch emmer joot“ sagen und an den bisherigen, hierarchisch orientiertem Denken in der Führung festhalten, weil wir aufgrund des demographischen Situation auf junge Menschen und zunehmend auf Menschen mit Migrationshintergrund angewiesen sein werden.

Meine Hoffnung

Agile MitarbeiterführungMeine große Hoffnung ist es tatsächlich, dass jetzt endlich die Zeit reif ist für den Paradigmenwechsel, der in der Vergangenheit schon häufiger heraufbeschworen, aber in Ausnahmefällen/ selten ernsthaft umgesetzt wurde.

Aber was ist nun der Paradigmenwechsel? „ Was meint „agile Mitarbeiterführung“ nun wirklich? Wenn alles agil ist oder werden soll, ist dann eh alles egal und beliebig? Was zählt dann noch? Woran orientieren wir uns dann im beruflichen Alltag? Was ist dann die Sicherheit gebende Konstante in unserem (beruflichen) Leben, wo der sichere Hafen? Agilität bedeutet nicht Gleichgültigkeit, Zufälligkeit oder Beliebigkeit; sehr kurz gefasst bedeutet „Agilität“ Flexibilität im Verhalten den Mitarbeitern gegenüber nach klaren Prinzipien oder Werthaltungen.

Mehr denn je werden die von Führungspersonen gelebten Werte und das dazu passende Verhalten von zentraler Bedeutung sein. Wenn die Führungskräfte endlich vom „Macher“ zum „Möglich-Macher“ werden, wie Dorothee Echter 2003 in ihrem Buch „Rituale im Management“  bereits forderte, wenn sie endlich den Arbeitsmodus zugunsten des Kommunikationsmodus verlassen, dann haben wir es geschafft: Dann sind all die Hochglanzbroschüren mit den Unternehmenswerten oder Führungswerten wirklich das Papier wert, auf das sie gedruckt wurden. Aber dann brauchen wir sie eigentlich schon gar nicht mehr, weil die WertHALTUNG in den Köpfen, nein in den Herzen aller Mitarbeitenden Platz gefunden hat  – und Führung und Zusammenarbeit selbstverständlich auf Augenhöhe verlaufen – übrigens völlig unabhängig von der ethnischen Zugehörigkeit, Hautfarbe etc.

Ich persönlich erlebe seit mehr als 10 Jahren in meinen Workshops/ Coachings, wie bereichernd es für Führungspersonen (und deren Mitarbeiter) sein kann, ihre eigene Werthaltung zu reflektieren und den Kommunikationsmodus zu erlernen. Das bedeutet vor allem auch, sich mit der neuen Rolle und den neuen Führungskompetenzen auseinanderzusetzen und sie einzuüben.

Das Rollenverständnis eines Managers ändert sich in einer VUCA-Welt komplett

Sie / Er

  • ist nicht länger ein „Manager“, der die Aufgaben seiner Mitarbeiter eh am besten selber erledigen könnte und deshalb immer kontrollieren muss, ob auch alles richtig gemacht wird
  • erlebt, dass es Aufträge an Teams gibt, die gerade nur durch das Zusammenspiel der Kompetenzen im Team bearbeitet werden können
  • beherrscht situatives Führen, wie Hersey und Blanchard (1977) schon formulierten.

Die Führungskräfte brauchen neue Strategien für ihre Führungsarbeit, die sich immer mehr durch „Loslassen“ und Vertrauen auszeichnet – 2 Seiten einer Medaille. Sie werden in einem agilen Umfeld zum Berater, zum Partner für den Mitarbeiter, der sich um sein Wohlergehen und um seine Förderung kümmert.

Führungskompetenzen

Wenn wir über agiles Führen reden, reden wir über Führungskompetenzen, wie z. B.:

  • Loslassen können
    FK delegieren Aufgaben und Projekte vollumfänglich, nicht nur die Arbeit an sich, sondern auch die Verantwortung für das Gelingen.
  • Mit ihren Mitarbeitern partnerschaftlich zusammenarbeiten
    FK und Mitarbeiter agieren als Partner auf Augenhöhe, d. h. auch, dass die FK weniger Kontrolle ausüben, sondern verstärkt auf die Übernahme der Selbstverantwortung bei den Mitarbeitern setzen.
  • Vertrauen in ihre Mitarbeiter setzen
    Diesem Verhalten der FK liegt ein positives Menschenbild zugrunde (vgl. McGregors X- und Y-Theorie).
  • Den Mitarbeiter an die 1. Stelle setzen
    Nicht mehr „clients first“, sondern „employees first lautet die Devise der agilen FK. Sie trauen den Mitarbeitern viel zu, auch dass er „das Gesicht zum Kunden ist“ oder auf GF-Sitzungen die Projektergebnisse präsentiert.
  • Den Mitarbeiter wertschätzten und ihm Respekt und Anerkennung schenken
    Wertschätzung erfolgt nicht durch materielle Boni oder Zuwendungen, sondern durch immaterielle.
  • Die richtigen Rahmenbedingungen zum Arbeiten schaffen, vom „Macher“ zum „Möglicher-Macher“ werden
    damit Mitarbeiter selbstverantwortlich agieren, eigene Ideen einbringen und Lösungswege selber entwickeln und finden können.
  • Transparent und auf Augenhöhe kommunizieren
    Die Kommunikation zeichnet sich durch Transparenz, Wertschätzung und Zuhören aus. Dafür sind die Fertigkeiten des Aktiven Zuhörens enorm relevant.
  • Jeden Mitarbeiter so führen, wie es seinem Reifegrad entspricht
    Die FK passt ihr Führungsverhalten an den jeweiligen Reifegrad eines Mitarbeiters an (vgl. Hersey & Blanchard, situatives Führen); damit gibt es keine Über- oder Unterforderung eines Mitarbeiters mehr.

 

Über Dr. Annette Glitz

  • Langjährige Managementerfahrung für Human Resources, Management Development und Organizational Development in verschiedenen Konzernen
  • Mehr als 20 Jahre Erfahrung als Coach von Führungspersönlichkeiten und Moderatorin von effektiven und stimmungsvollen Workshops (auch in englischer Sprache)
  • Außergewöhnliche Erfahrung: Aufbau eines Personnel Development Departments in Rumänien mit einheimischen Mitarbeitern
  • seit November 2001 eigenes Beratungsunternehmen; 2012-2015 Geschäftsführerin ESPI Consulting GmbH
  • phil.; Diplom-Psychologin mit Schwerpunkt Wirtschaftspsychologie; Ausbildung in klinischer Hypnose und Hypnotherapie (Deutsche Gesellschaft für Hypnose), Weiterbildung systemische Therapie (Internat. Gesellschaft für systemische Therapie, Heidelberg), lizenzierte Trainerin für Kommunikation (Bratt-Institut); Dialog Methode (Equality Christel Ewert, Benthe); zertifizierter Senior Coach von key4you (Key4you GmbH, Herrsching)
  • Interviews/ Publikationen und Vortragstätigkeiten
  • große Lebenserfahrung durch Bewältigung persönlicher Krisen – Neugierde auf Menschen mit ihrer persönlichen Entwicklung
  • einfühlsamer, intuitiver und höchst professioneller, unabhängiger Beratungsstil

© Dr. Glitz Management Consulting – Agile Mitarbeiterführung