Kommunikation auf Augenhöhe – das Zaubermittel in der Mitarbeiterführung

Kommunikation auf Augenhöhe

Machen Sie doch einfach mal einen kleinen Test. Welche der folgenden Gesprächssituationen kommen Ihnen bekannter vor?

Führungskraft zum Mitarbeiter:

A:        „Ich kann mir gut vorstellen, dass Sie sehr enttäuscht sind, den Posten des Oberarztes nicht bekommen zu haben.“ oder eher

B:        „Tja, so ist das im Leben, es gibt halt immer jemand, der noch besser geeignet ist. Aber machen Sie sich nichts draus, davon geht die Welt doch nicht unter, die nächste Ausschreibung kommt bestimmt.“

und

Führungskraft zum Mitarbeiter:

A:        „Es muss für Sie sehr schwierig sein, Ihre Dienste zu schieben, jetzt, wo Ihre Frau krank ist und Sie sich um Ihre Tochter kümmern müssen.“ oder

B:        „Dass Ihre Frau krank ist und Sie im Augenblick ihre Tochter in den Kindergarten bringen müssen, ist Ihr Problem. Hier müssen die Dienste gemacht werden.“

Was es mit den beiden Gesprächssituationen auf sich hat, erläutere ich weiter unten genauer. Natürlich haben Sie gemerkt, dass es hier um Kommunikation geht, genauer: um Kommunikation auf Augenhöhe. Vielleicht haben Sie ja gedacht „Tja, schön wär’s…“ oder aber „Wow, genau so spricht mein Chef mit mir.“ Und sicher haben Sie auch bei jeweils einer der beiden Alternativen Unbehagen gespürt. Und genau darum geht es.

Schon heute besteht die Tätigkeit erfolgreicher Führungskräfte zu rd. 80 % aus Kommunikation, so belegen empirische Studien. Und gemeint sind dabei nicht nur offizielle Meetings mit der Geschäftsführung, (Chef-) Arztbesprechungen oder Teamsitzungen. Gemeint sind vor allen Dingen auch die zahlreichen Gelegenheiten, in denen Führungskraft und Mitarbeiter miteinander reden, sei es in Gesprächen zur Leistungsbeurteilung sei es in Feedback- oder Kritikgesprächen, sei es aus Anlass, dass ein Mitarbeiter ein Gespräch mit seiner Führungskraft sucht. Gerade im Krankenhaus kommen natürlich auch die Gespräche mit Patienten und Angehörigen noch dazu, die häufig sehr belastend und schwierig sein können. Gerade in solchen Situationen sind eine wertschätzende und klare Kommunikation besonders wichtig.

Miteinander reden ist also zu der zentralen Führungssituation geworden.

Und wird in Zukunft noch bedeutsamer werden.

Denn die Rahmenbedingungen organisationalen Handelns und das Leben in den Industrienationen haben sich grundlegend verändert: Sie sind in einem bis dato nicht gekannten Ausmaß volatil, unsicher, komplex und ambivalent. Dafür steht die Abkürzung VUKA. Sie beschreibt die Anforderung, sich in einer volatilen, unsicheren, komplexen und ambivalenten Welt zurecht zu finden. Dass das natürlich auch für das Gesundheitswesen und insbesondere für Krankenhäuser gilt, ist allen Beteiligten mehr als bekannt. Dass Entscheidungen immer schneller getroffen werden müssen, der Zeitdruck insgesamt immer weiter zunimmt, es nicht genügend qualifizierte Mitarbeiter gibt, das alles ist schon längst „kalter Kaffee“.

Hier kommt Klarheit in der Führung, und besonders in der Gesprächsführung, ins Spiel: Je unklarer die Ausgangslage, desto klarer, genauer und mutiger muss die Kommunikation sein, wenn man möchte, dass die Mitarbeitenden mündige, motivierte, mitdenkende Mitarbeitende sind. Desto mehr muss beachtet werden, was in einem Gespräch beim Gegenüber ankommt, sei er nun Patient, Angehöriger, Mitarbeiter oder Kollege. Gerade wenn Sie auf die Mithilfe Ihres Gegenübers angewiesen sind, muss sichergestellt sein, dass es verstanden hat, was Sie wollten.

Das „Vier-Seiten-Modell“ der Kommunikation von Schulz v. Thun  macht die Komplexität einer Gesprächssituation deutlich, werden doch in jeder Äußerung die sog. Inhalts-, Appell-, Selbstoffenbarungs- und Beziehungsebene angesprochen, die gleichzeitig auf die Güte des Gespräches einwirken.

Instrumente oder Techniken der Gesprächsführung, wie sie z. B. im aktiven Zuhören beschrieben werden, erleichtern es, den Gesprächsfluss in Gang zu halten. Diese Techniken können aber nur dann ihre gesprächsfördernde Wirkung erzielen, wenn neben der Beherrschung der Instrumente und den situationsangemessen Einsatz die grundsätzlich wertschätzende Haltung zwischen den Gesprächspartnern gegeben ist.

Grundsätzlich wertschätzende Haltung meint dabei, dass sich die Gesprächspartner zum einen - unabhängig von der Hierarchie der agierenden Personen - „auf gleicher Augenhöhe“ begegnen und zum anderen beide darum bemüht sind, vorurteilsfrei miteinander zu kommunizieren, sich gegenseitig zuzuhören, ernst zu nehmen, Fragen zu stellen, ohne zu urteilen und gemeinsam eine Lösung zu erarbeiten. Körpersprachliche  Reaktionen zeigen, in welcher Atmosphäre und mit welcher inneren Haltung ein Gespräch geführt wird. Deshalb geht es in einem „guten“ Gespräch immer darum, alle verbalen und non-verbalen Signale des Gesprächspartners wahrzunehmen und darauf zu reagieren. Erst dann kann ein Gespräch wirklich als Austausch zwischen zwei gleichwertigen Partnern betrachtet werden.

Hier nun die Auflösung zu den beiden kurzen, beispielhaften Gesprächsausschnitten vom Anfang, die verdeutlichen, welche unterschiedlichen Wirkungen die Haltungen „Sensibilität und soziales Gespür“ sowie „Rücksicht und Wohlwollen“ in einem Dialog erzeugen können:

Sensibilität und soziales Gespür

Führungskraft zum Mitarbeiter:

A:        „Ich kann mir gut vorstellen, dass Sie sehr enttäuscht sind, den Posten des Oberarztes nicht bekommen zu haben.“ oder

B:        „Tja, so ist das im Leben, es gibt halt immer jemand, der noch besser geeignet ist. Aber machen Sie sich nichts draus, davon geht die Welt doch nicht unter,  die nächste Ausschreibung kommt bestimmt.“

Gerade in emotional angespannten oder belastenden Situationen reagieren Mitarbeiter sehr unterschiedlich. Der eine zieht sich enttäuscht in sich zurück, der andere reagiert mit gespielter Härte auf eine Kränkung. Je sensibler eine Führungskraft das wahrnehmen kann, desto eher weiß sie, welche Äußerungen dem Mitarbeiter aufbauen und welche ihn noch mehr belasten. Je aufmerksamer eine Führungskraft ist, desto eher wird sie ihr Verhalten an die Stimmung des Gegenübers anpassen können. Die Entwicklung eines sozialen Gespürs setzt voraus, dass die Führungskraft ein echtes Interesse an dem Menschen „hinter dem Mitarbeiter“ mit all seinen Eigenarten, Motiven, Wünschen, Bedürfnissen, Erwartungen, an seiner gesamten Persönlichkeit hat.

Rücksicht und Wohlwollen

Führungskraft zum Mitarbeiter:

A:        „Es muss für Sie sehr schwierig sein, Ihre Dienste zu schieben, jetzt, wo Ihre Frau krank ist und Sie sich um Ihre Tochter kümmern müssen.“ oder

B:        „Dass Ihre Frau krank ist und Sie im Augenblick ihre Tochter in den Kindergarten bringen müssen, ist Ihr Problem. Hier müssen die Dienste gemacht werden.“

Rücksicht und Wohlwollen sind aktive Haltungen, die erkennen lassen, dass der Führungskraft grundsätzlich daran gelegen ist, z. B. ein aufgetretenes Problem nicht auf den Mitarbeiter alleine „abzuwälzen“, sondern gemeinsam nach einer Lösung zu suchen. Eine solch unterstützende Haltung zeigt dem Mitarbeiter Wertschätzung und Respekt. Die grundsätzliche Bereitschaft, die Persönlichkeit eines Mitarbeiters in seiner Eigenart zu respektieren, besagt aber nicht, dass Fehler oder kritische Verhaltensweisen nicht thematisiert werden dürfen.

Und zum Schluss die gute Nachricht: Kommunikation kann man lernen; entweder im Einzelgespräch oder ins Teams vermittele ich sowohl die Fertigkeiten des Aktiven Zuhörens als auch die zielführenden und wertschätzenden Gesprächshaltungen – an konkreten Beispielen, mit viel Humor und Herzblut.