Kommunikation zwischen Leitenden Ärzten und ärztlichen Mitarbeitern

Publikation

Kommunikation zwischen Leitenden Ärzten und ärztlichen Mitarbeitern - Anregungen und Tipps für effiziente Führung und Zusammenarbeit auf Abteilungsebene

Dr. Annette Glitz (vormals Glitz-Kühner)
Glitz Management Consulting

(in Burk & Hellmann (2004): Krankenhausmanagement für Ärztinnen und Ärzte, 8. Erg.-Lfg. 11/04)

 

Empirischen Beobachtungen zufolge besteht die Tätigkeit von erfolgreichen Führungskräften zu rund 80 % aus Kommunikation. Das ist leicht nachzuvollziehen, wird der berufliche Alltag einer Führungskraft zunehmen von Meetings, Besprechungen, Sitzungen o. ä. geprägt. Da bleibt oft wenig Zeit für die originären Führungsaufgaben im eigenen Bereich, in der eigenen Abteilung, auf der Station oder im Team. Um aber überhaupt Führungsaufgaben ausüben zu können, bedarf es der unmittelbaren und direkten Kommunikation mit den eigenen Mitarbeitern *: Unternehmensziele werden ihnen vermittelt, Ziele in Einzelgesprächen daraus abgeleitet und mit ihnen gemeinsam vereinbart, der Erfüllungsgrad der Ziele rückgemeldet, ihre Leistungen besprochen, Beurteilungs- und Entwicklungsgespräche geführt.

Das Gespräch als partnerschaftlicher Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

Zentrales Führungsinstrument im beruflichen Umfeld ist das Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Deshalb soll im folgenden immer von der Führungskraft als dem Sprecher und dem Mitarbeiter als dem Zuhörer ausgegangen werden. Dass natürlich in einem Gespräch, das auf Dialog und auf einen partnerschaftlichen Austausch angelegt ist, die Rollen von Sprechendem und Zuhörendem ständig wechseln, ist selbstverständlich. Ob und inwieweit ein Gespräch als partnerschaftlich empfunden wird, signalisiert der jeweils Zuhörende durch seine verbalen und non-verbalen Reaktionen. Insofern ist zunächst immer der Sender für die Qualität und die Güte eines Gesprächs verantwortlich. Welche Aufgaben und Rollen der Zuhörer in einem Gespräch seinerseits hat, wird weiter unten erläutert.

In einem Gespräch reden zwei Personen miteinander, die als selbständige Persönlichkeiten und Charaktere ihre eigenen Lerngeschichten, ihre eigenen Berufs- und Lebenserfahrungen und auch ihre eigenen (Vor)urteile, Meinungen und Bilder von einander haben. Darüber hinaus verfolgen beide Partner in einem Gespräch eigene Interessen und Ziele, die nicht immer miteinander korrespondieren, sondern gerade im beruflichen Alltag durch hierarchische Über- bzw. Unterordnung sehr gegensätzlich sein können. Gehaltsverhandlungen sind eine typische Situation, in der Führungskraft und Mitarbeiter meist sehr unterschiedliche, oft sogar konträre Interessen vertreten.

Auch wenn es in einem Gespräch zunächst immer um einen bestimmten Inhalt, einen besonderen Anlass geht, ein Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist immer eine soziale Situation, in der weit mehr mitschwingt als das rein sachliche Thema. Aufgrund der klaren hierarchischen Rollen kann eine Einladung zu einem Gespräch beim Mitarbeiter ein „mulmiges“ Gefühl auslösen, besonders, wenn ihm das Thema des Gesprächs nicht mitgeteilt wurde. Je mehr sich der Mitarbeiter auf die grundsätzlich gute Beziehung zwischen ihm und seiner Führungskraft verlassen kann, desto weniger verunsichert wird er in das Gespräch gehen, auch wenn er im Vorfeld nicht weiß, um was es inhaltlich gehen wird.

„Warum überhaupt über Kommunikation reden. Jedes Mal, wenn wir uns auf dem Flur begegnen, spreche ich ein paar Worte mit meinen Mitarbeitern.“ Dies ist ein häufig zu hörender Einwand, wenn in einem Unternehmen Mitarbeitergespräche als zentrales Führungsinstrument eingeführt werden sollen. Natürlich werden kurze Informationen, Terminbestätigungen, Small talk –Inhalte immer wieder auch „zwischen Tür und Angel“ ausgetauscht. Diese kurzen Begegnungen haben allerdings wenig mit einem intensiveren Gespräch zwischen zwei Gesprächspartnern zu tun: Jedes für Mitarbeiter oder Führungskraft wichtige, emotionale oder brisante Thema braucht einen vertrauens- und respektvollen Rahmen, zu diesem Rahmen gehört z. B. genügend Zeit, ein ansprechender Raum mit Sitzecke, keine Störungen durch Telefon oder Besucher. Diese Bedingungen signalisieren dem Gesprächspartner Wertschätzung und Respekt. Nur dann kann eine offene Atmosphäre überhaupt entstehen, in der Führungskraft und Mitarbeiter sich auf gleicher Augenhöhe austauschen und vertraulich miteinander kommunizieren

Wie komplex die Prozesse sind, die in einer Gesprächsituation ablaufen, macht das  Vier-Seiten-Modell“ von Schulz von Thun (1981) anschaulich.

Die 1. Ebene des Kommunikationsmodells ist die Inhaltsebene. Auf dieser Ebene geht es immer um eine Sache, einen Inhalt, ein Problem, um Fakten, Themen, Informationen. Führungskraft und Mitarbeiter bereden z. B. einen sachlichen Anlass, der Mitarbeiter soll beispielsweise eine neue Aufgabe übernehmen, ein Zwischenfeedback über seine Zielerreichung erhalten, einen neuen Mitarbeiter einführen, sein Verhalten ändern o. ä.. Wichtig ist, wie verständlich die Führungskraft den Inhalt an den Mitarbeiter weitergibt und wie sachlich sie dabei bleibt. (Beispiel: Führungskraft zu Mitarbeiter: “Ich würde gerne heute Nachmittag mit Ihnen über Ihre Personalsituation sprechen und mit Ihnen die Leistungen Ihrer Mitarbeiter im einzelnen durchgehen.“)

Eine nächste Ebene im Kommunikationsmodell ist die Appellebene. Damit wird ausgedrückt, dass eine Information nicht ohne Grund übermittelt wird. Der Sender möchte auf das Verhalten beim Empfänger einwirken, das Gespräch hat somit immer einen bestimmten Zweck. Die Führungskraft möchte z. B. erreichen, dass der Mitarbeiter sein Fehlverhalten abstellt, Korrekturmaßnahmen einleitet, um seine Ziele doch noch in „time & budget“ zu erreichen etc. Zur Beeinflussung des Verhaltens des Mitarbeiters kann die Führungskraft vielfältige direkte und indirekte Techniken einsetzen. (Beispiel für eine klare Anweisung: Führungskraft zu Mitarbeiter: „Bitte erstellen Sie mir bis morgen früh eine Übersicht über die Bettenkapazität im Haus 5 und die Auslastung im vergangenen Monat.“)

In der Art und Weise, wie der Sender seinen Inhalt übermittelt und seine Handlungsaufforderung ausdrückt, sagt er immer auch etwas über sich selber, seine Stimmung und seine Gemütsverfassung aus. Das passiert auf der Ebene der Selbstoffenbarung. Hier drückt sich z. B. Ärger der Führungskraft darüber aus, dass ein Mitarbeiter „schon wieder sein Budget überzogen hat“. Häufig versucht eine Führungskraft, sich durch Aufsetzen eines „Pokerfaces“ nicht hinter ihre Fassade schauen zu lassen und nichts von ihren Regungen preis zu geben. Dennoch spürt der Mitarbeiter über Nuancen im Tonfall, und besonders über nonverbale Reaktionen und Signale sehr schnell, in welcher Stimmung seine Führungskraft sich befindet. (Beispiel: Führungskraft zu Mitarbeiter: „Jetzt werde ich heute schon zum dritten Mal beim Diktieren der Arztbriefe unterbrochen, jetzt reicht’s aber, ich hab jetzt keine Zeit für Sie.“)

Die vierte und letzte Ebene der Kommunikation beschreibt die Beziehung zwischen Sender und Empfänger. Hier kommt zum Ausdruck, was die beiden Gesprächspartner voneinander halten, in welcher Beziehung sie zueinander stehen, wie sie einander einschätzen. Hier geht es darum, in welcher Haltung das Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter geführt wird, nämlich partnerschaftlich, wertschätzend oder ablehnend.

In einer Gesprächssituation sind alle vier Seiten gleichzeitig aktiv, in jeder Äußerung werden auf allen vier Ebene Informationen ausgetauscht, entweder verbal oder non-verbal durch ein Kopfnicken, ein Lächeln, eine zornige Miene oder ähnliche körpersprachliche Signale. Die Kunst der Gesprächsführung besteht nun darin, sensibel zu erkennen, was gerade auf welcher Ebene „gesendet“ wird, was wie beim Zuhörer ankommt und dann über geeignete Gesprächstechniken immer wieder steuernd und regulierend in den Gesprächsablauf einzugreifen. Die Techniken des „aktiven Zuhörens“ sind hilfreiche Instrumente, um einen Gesprächsverlauf zu lenken.

Aktives Zuhören ist mehr als nur zuhören

„Aktives Zuhören“ bedeutet die aktive Nutzung verschiedener Gesprächstechniken- oder -instrumente. Gesprächstechniken sind beobachtbare Verhaltensweisen, die dazu dienen, ein Gespräch im Fluss zu halten und zu einem guten Ergebnis für die beteiligten Personen beizutragen. Aber nicht ein einzelnes Werkzeug sichert den Erfolg eines Gesprächs, sondern erst wenn die Ausrüstung des gesamten Werkzeugkastens beherrscht wird, kann man zu jeder Zeit ein Gespräch erfolgreich führen, selbst dann, wenn es kurz zuvor noch verfahren schien. Der Erfolg der Gesprächsführung liegt also darin, zu erkennen, mit welchem Werkzeug in einer bestimmten Gesprächssequenz ein Fortschritt im Gesprächsprozess erzielt werden kann. Die situationsangemessene Nutzung des gesamten „Werkzeugkastens“ gibt den Partnern Sicherheit, gerade auch in emotional belastenden Gesprächssituationen. Wenn sie die Techniken beherrschen, können sich die Gesprächspartner ganz aufeinander einlassen, auf das, was zwischen ihnen abläuft. Wie die einzelnen Werkzeuge funktionieren, wie sie am effektivsten eingesetzt werden können, welche ggf. in bestimmten Situationen eher hinderlich sind, kann man über das sequenzielle Erlernen und Einüben einzelner Instrumente herausfinden.

Einige Gesprächstechniken des aktiven Zuhörens (s. Anhang 1)

Gesprächshaltungen entscheiden über die Güte eines Gespräches
Gesprächshaltungen spiegeln häufig grundlegende Werte eines Gesprächspartners wider. In der Gesprächshaltung zeigt sich die innere Einstellung eines Gesprächspartners zum anderen, mit der er in ein Gespräch eintritt. In der Haltung wird deutlich, ob einer dem anderen prinzipiell ablehnend oder wohlwollend gegenüber tritt, ob die beiden Partner auf „gleicher Augenhöhe“ als gleichwertige Partner miteinander kommunizieren oder „von oben herab“. Diese Einstellung drückt die Beziehung zwischen den Gesprächspartnern aus. Gesprächshaltungen können sehr direkt auf verbaler Ebene zum Ausdruck gebracht werden („Ich hätte mir ja gleich denken können, dass Sie mit dieser Aufgabe überfordert sind.“) oder  durch non-verbale Signale, seien sie nun gesprächsfördernd wie ein aufmunterndes „Hm“ oder hemmend wie eine wegwerfende Handbewegung. Immer aber werden sie sehr fein wahrgenommen und tiefgehend empfunden. Sie bestimmen das Verhältnis der Gesprächspartner zueinander und entscheiden über die Qualität und den Erfolg eines Gesprächs – mehr als jede noch so perfekt angewendete Gesprächstechnik. Die Gesprächshaltung ist quasi der Boden, auf dem die Gesprächstechniken erst ihre volle förderliche Wirkung entfalten können. Aber: Jedes Werkzeug ist nur so gut wie der Handwerker, der es einsetzt. Dass heißt, wenn jedes dieser Werkzeuge nur als solches eingesetzt wird, ohne dass dabei die grundsätzlich wertschätzend Haltung zwischen den Gesprächspartnern deutlich wird, bleibt es ein Instrument und wird als Technik und Taktik erlebt. Ohne Bezug zur Gesprächhaltung können Gesprächstechniken nicht aufbauend und förderlich eingesetzt werden. Ein solches Gespräch bleibt „kalt“, ohne die gewisse Form der Nähe zum Gesprächspartner, die es ermöglicht, sich auszutauschen, dabei ehrlich zu sein, auch mal Fehler zugeben zu können, gemeinsam und partnerschaftlich nach der Lösung von Problemen zu suchen. Ein guter Indikator dafür, in welcher Atmosphäre und mit welcher inneren Haltung ein Gespräch wirklich geführt wird, sind die non-verbalen Reaktionen beim Zuhörer.

Einige Gesprächshaltungen (s. Anhang 2)

Nicht kommunizieren geht nicht -  Bedeutung der nonverbalen Kommunikation
Da ein Gesprächspartner oft bereits non-verbal kommuniziert, bevor er das erste Wort gesprochen hat, sind non-verbale Reaktionen ein guter Indikator dafür, wie partnerschaftlich ein Gespräch wirklich abläuft, ob sich die Gesprächspartner verstehen und gegenseitige Wertschätzung zeigen oder ob ein Partner eher den Eindruck hat, sich rechtfertigen und verteidigen zu müssen.

Besonders in emotional angespannten Situationen oder bei emotional berührenden Themen gibt die Körpersprache klare Hinweise darauf, in welcher emotionalen Verfassung die Gesprächspartner sind. Hier gilt es besonders, auf die körpersprachlichen Reaktionen zu achten, denn verbale und non-verbale Botschaften müssen nicht immer übereinstimmen. Da reagiert ein Gesprächspartner vielleicht mit einem leichten Kopfschütteln, drückt sprachlich aber Zustimmung aus. Oder er nimmt sichtbar (an mehreren körpersprachlichen Signalen  ablesbar) eine verschlossene Körperhaltung ein, betont aber, dass er selbstverständlich für jedes Feedback dankbar und offen ist.

Ein Beispiel soll die Wirksamkeit der vier Seiten, die Bedeutung von Gesprächshaltung und den Einsatz von Techniken verdeutlichen:

Ausgangssituation: Führungskraft sagt zu einem Mitarbeiter:

„Herr Meier, ich hab Sie zu einem Gespräch gebeten, weil ich mit Ihnen über die Beschwerde von Frau Schmid, Ihrer Patientin von 34 g, reden möchte. Sie hat sich heute früh bei mir darüber beschwert, dass Ihre Untersuchung gestern für sie sehr schmerzhaft war, weil Sie sehr grob und unsensibel vorgegangen seien. Ich wünsche nicht, dass so etwas noch einmal vorkommt. Beschwerden kann sich unser Haus nicht leisten. Sie wissen doch selber, wie kritisch die Öffentlichkeit auf uns schaut. Jetzt muss ich bestimmt schon wieder Stellung zu den Vorfällen in unserem Haus nehmen. Von Ihnen als verantwortungsbewusstem Oberarzt hätte ich schon erwartet, dass er mir solche Themen vom Leib hält. Jetzt frag ich mich natürlich, ob Sie der richtige Mann für die Station 34 g sind.“

Von der Inhaltsebene her gesehen, geht es in diesem Gespräch also um die Beschwerde einer Patientin. Auf der Appellebene kommt klar und unmissverständlich zum Ausdruck, dass die Führungskraft dieses Verhalten zukünftig nicht mehr wünscht. In den Äußerungen wird der Ärger der Führungskraft darüber deutlich, dass sie durch das Verhalten ihres Mitarbeiters Unannehmlichkeiten hat (Selbstoffenbarung). Der Ärger der Führungskraft wird auch auf der Beziehungsebene spürbar. Hier agiert die Führungskraft sehr subtil. Sie unterstellt ihrem Mitarbeiter Verantwortungslosigkeit und droht latent mit Versetzung oder gar Entlassung. Damit kann man nicht von einer wertschätzenden oder fairen Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter reden. Das Gesprächsklima regt nicht dazu an, sich über den Vorfall weiter auszutauschen. Der Mitarbeiter wird sich in aller Regel eher gedemütigt und herabgesetzt fühlen, kleinlaut sein und gar nichts sagen. Vielleicht beginnt er seinerseits, sich zu rechtfertigen - ein sicheres Zeichen dafür, dass er den vorwurfsvollen, schulmeisterlichen und herablassenden Ton der Führungskraft sehr wohl wahrgenommen hat und sich in seinem Selbstwert verletzt fühlt. So wie das Gespräch oben beschrieben ist, bringt es einen „Gewinner“ (Führungskraft) und einen „Verlierer“ (Mitarbeiter) hervor. Die Führungskraft hat ihre Machtposition und hierarchische Autorität demonstriert. Was werden aller Wahrscheinlichkeit nach die Folgen eines solchen Gesprächs sein? Der Mitarbeiter wird sich entweder zurückziehen oder aber eher aktiv versuchen, die Autorität der Führungskraft zu untergraben. Das heißt, nach einem solchen Gespräch wird die Atmosphäre zwischen der Führungskraft und diesem speziellen Mitarbeiter sehr angespannt sein, von einer gedeihlichen Zusammenarbeit kann man nicht mehr ausgehen. Vielleicht versucht der Mitarbeiter seinerseits, einen anderen Arbeitsplatz zu finden oder schlimmer: Er tritt in die innere Emigration, er kündigt innerlich. Je nach grundsätzlichem Verhältnis zwischen den beiden Personen, dem generellen Führungsstil der beschriebenen Führungskraft und der Häufigkeit von kritischen Verhaltensweisen wird die Führungskraft möglicherweise anfangen, den Mitarbeiter genauer zu beobachten, sich vielleicht ein geheimes „Dossier“ über ihn anzulegen, um ihn irgend wann einmal abmahnen und schlussendlich wirklich entlassen zu können.

Auch (negative) Kritik kann wertschätzend ausgedrückt werden
Aua dem oben dargestellten Beispiel darf nun nicht der Schluss gezogen werden, dass kritische Verhaltensweisen eines Mitarbeiters nicht mehr angesprochen werden dürfen oder sie sogar zu ignoriert werden müssen. Das wäre eine völlig falsch verstandene Form der Wertschätzung. Wertschätzung besagt nämlich auch, dass ein Mitarbeiter als Mensch und Person so wichtig ist (so viel wert ist), dass er es verdient, kritische Verhaltensweisen oder Handlungen gespiegelt (Feedback) zu bekommen. Gerade im beruflichen Umfeld ist es eine absolute Notwendigkeit, Mitarbeiter frühzeitig auf kritische oder störende Verhaltensweisen anzusprechen, zum einem, um zu vermeiden, dass ein Unternehmen durch Fehlverhalten von Mitarbeitern vom Image her oder aber sogar wirtschaftlich Schaden nimmt, zum anderen, um den Mitarbeiter neue Perspektiven für die eigene Entwicklung und Veränderung aufzuzeigen. Erst, wenn er erfährt, dass ein bestimmtes Verhalten z. B. Widerstand oder Abwehr bei anderen hervorruft, kann es sein Verhalten ändern und sein Verhaltensrepertoire um erfolgreichere Verhaltensweisen ergänzen. Nur: Auf die Absicht, auf die innere Haltung, mit der Kritik geäußert wird, kommt es an. Wenn eine Führungskraft eine Feedbacksituation nutzt, um endlich einmal mit dem Mitarbeiter abzurechnen, um ihm endlich einmal die Meinung zu sagen, dann wird sie diese innere Einstellung auch zum Ausdruck bringen, übrigens unabhängig davon, wie perfekt sie bestimmte Gesprächstechniken beherrscht. Die innere Einstellung zwischen Gesprächspartnern kann verbal vielleicht verschleiert werden, auf non-verbaler Ebene kommt sie immer unmissverständlich und ehrlich zum Ausdruck.

Berechtigte Kritik an bestimmten Verhaltensweisen eines Mitarbeiters muss sachlich, grundsätzlich wertschätzend und ohne Vorwürfe geäußert werden. In einem solchen (Kritik-)Gespräch geht es darum, die Sachlage weitgehend emotionslos zu analysieren, den Mitarbeiter zu befragen (Achtung: keine inquisitorische Befragung), seine Erklärungen anzuhören, Beweggründe nachzuvollziehen, gemeinsam Verbesserungen in die Wege zu leiten und zu planen, wie zukünftig Fehler, Beschwerden etc. vermieden werden können.

Was hätte die Führungskraft im obigen Beispiel anders machen können? Wie hätte sie eine partnerschaftliche Atmosphäre herstellen können? Auffallend ist, dass die Führungskraft nicht eine einzige Frage an den Mitarbeiter gerichtet hat. Das heißt, die Sicht des Mitarbeiter zu dem Vorgang scheint sie gar nicht zu interessieren. Die Führungskraft signalisiert Parteilichkeit (pro Patientin) und vorverurteilt ihren Mitarbeiter, bevor sie überhaupt alle Fakten zusammengetragen hat. Sie kommt dem Mitarbeiter nicht entgegen, indem sie z. B. fragt „Was ist denn aus Ihrer Sicht vorgefallen? Was waren denn die Gründe für Ihr Verhalten? Was kann denn aus Ihrer Sicht dazu geführt haben, dass Frau Schmid die Untersuchung als schmerzhaft empfunden hat.“

„Herr Meier, ich hab Sie zu einem Gespräch gebeten, weil ich mit Ihnen über die Beschwerde von Frau Schmid, Ihrer Patientin von 34 g, reden möchte. Sie hat sich heute früh bei mir darüber beschwert, dass Ihre Untersuchung gestern für sie sehr schmerzhaft war, weil Sie sehr grob und unsensibel vorgegangen seien. Was ist denn eigentlich passiert. Erzählen Sie doch mal aus Ihrer Sicht, was da gestern vorgefallen ist. Was kann denn aus Ihrer Sicht dazu geführt haben, dass Frau Schmid die Untersuchung als schmerzhaft empfunden hat?“ - Hier öffnet die Führungskraft durch eine Frage das Gespräch für sich Sichtweise des Mitarbeiters, lässt ihm Zeit und Raum, sich und sein Vorgehen zu erklären. Mitarbeiter:„Tja, die Patientin war sehr ängstlich und unruhig. Kann schon sein, dass die Untersuchung etwas schmerzhaft war, weil Sie einfach nicht ruhig liegen geblieben ist. Ich hab versucht, sie zu beruhigen, aber ich kam nicht an sie ran, ...“ Die Ausführungen des Mitarbeiter können noch weiter gehen, er stellt weitere Einzelheiten dar und gibt damit seiner Führungskraft Gelegenheit, den Vorfall nachzuvollziehen, aus einer anderen Perspektive zu betrachten und zu verstehen.

Die Ausgangssituation für das Gespräch (Beschwerde von Frau Schmid) hat sich in dieser 2. Gesprächssequenz in keiner Weise zur 1. geändert, die Führungskraft ist sicher immer noch verärgert. Sie drückt ihren Missmut auch weiterhin aus und sagt. „Ich wünsche nicht, dass so etwas noch einmal vorkommt. Beschwerden kann sich unser Haus nicht leisten. Sie wissen doch selber, wie kritisch die Öffentlichkeit auf uns schaut. Jetzt muss ich bestimmt schon wieder Stellung zu den Vorfällen in unserem Haus nehmen. Das ärgert mich maßlos. Sie können sich sicher vorstellen, dass ich dazu überhaupt keine Lust hab. Was machen wir jetzt mit der Situation? Was können wir denn tun, damit Sie zukünftig mit unruhigen und ängstlichen Patienten leichter umgehen können?“.

Hier kann man von einem Dialog zwischen zwei Gesprächspartner sprechen, beide kommen zu Wort, beide tauschen sich aus. Der entscheidende Unterschied zwischen den beiden Beispielen ist, dass die Führungskraft im 2. Fall mit einer neutraleren Haltung in das Gespräch gegangen ist, im 2. Beispiel präjudiziert sie nicht von vorne herein, sondern interessiert sie sich für den Mitarbeiter und seine Verhaltensmotive, sie maßregelt ihn nicht. Sie drückt zwar weiterhin ihren Ärger aus, indem sie „Ich-Botschaften“ verwendet („Das ärgert mich maßlos.“), bleibt aber fair und „auf gleicher Augenhöhe“. Wiederum durch Fragen bindet sie den Mitarbeiter aktiv in die Problemlösung  ein. Auch jetzt drückt sie klar ihre Wünsche aus („Ich wünsche nicht, das so etwas noch einmal vorkommt.“), bleibt aber währende der gesamten Gesprächssequenz respektvoll dem Mitarbeiter gegenüber. Die Führungskraft braucht in diesem Beispiel ihre Autorität nicht zu betonen, indem sie droht (Entlassung) und ihre Macht darstellt. Hier entfaltete sie ihre natürliche Autorität im souveränen Umgang mit einer konfliktären Situation.

Dieses fiktive Beispiel verdeutlicht, wie sehr die Gesprächshaltung, die Beziehung zwischen zwei Gesprächspartnern, den Verlauf eines Gesprächs beeinträchtigt oder fördert.

Auch Mitarbeiter haben aktive Aufgaben

Wenn ein Gespräch in einer nicht-wertschätzenden Art und Weise geführt wird, gibt es immer auch einen Gesprächspartner, der genau diese herablassende Behandlung zulässt und ihr nicht Einhalt gebietet. Damit wird ein erduldender Gesprächspartner gleichzeitig Verursacher für seine Situation. Er ist nicht nur passives Opfer einer solchen Situation, sondern hat – unabhängig von jeder hierarchischen Stellung - die Möglichkeit und die Pflicht, seinerseits den schulmeisterlichen Ton oder die erlebten Verletzungen anzusprechen und damit seine persönlichen Grenzen klar zu machen. Es ist Ausdruck seines Selbstwertes als Person und Mensch, ein Gespräch wieder auf eine partnerschaftliche, faire Ebene zurück zu führen. Mit einer bestimmten Hierarchiestufe verbindet sich nicht automatisch das Recht auf eine schulmeisterlich, zurechtweisend, despektierlich Gesprächshaltung. Genauso wenig muss ein Mitarbeiter eine devote, untergebene, untergeordnete Rolle oder Position einnehmen.

Institutionalisierte Gesprächssituationen:

Im Rahmen der Führungstätigkeit gibt es eine Reihe institutionalisierter Gespräche, wie z. B. das jährliche Leistungsbeurteilungsgespräch oder das Zielvereinbarungsgespräch. Das Mitarbeitergespräch ist dabei das zentrale Gespräch, das in der Regel mittels spezieller Formulare und eines Gesprächsleitfadens halbstandardisiert abläuft. Meist geht es darum, dass eine Kommunikationskultur aufgebaut werden soll, in der sich jede Führungskraft mindestens einmal im Jahr ausreichend Zeit nimmt, mit jedem Mitarbeiter ausführlich zu reden, vorwiegend über berufliche Belange, die Zusammenarbeit, über Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten. Werden zunächst solche institutionalisierten Gespräche eher als lästig und überflüssig empfunden, wird in der täglichen Praxis dann aber schnell der Nutzen deutlich: Führungskraft und Mitarbeiter lernen sich und ihre Einstellungen, Motive, Ansichten, Meinungen, beruflichen Ziele, Stärken und Talente aber auch ihre Entwicklungsbereiche besser kennen und können ihre Zusammenarbeit optimieren.

 

Weiterführende Literatur

Schulz v Thun, F. (1996). Miteinander reden 1 – Störungen und Klärungen. Rororo

Schulz v. Thun, F. (1996). Miteinander reden 2  - Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung. Rororo

Bay, R. H. (1995). Erfolgreiche Gespräche durch aktives Zuhören. Expert Verlag. Taschenbuch Nr. 28

Zeldin, T. (2001). Der Rede Wert. Piper

Zusammenfassung „Kommunikation zwischen Leitenden Ärzten und ärztlichen Mitarbeitern – Anregungen und Tipps für effiziente Führung und Zusammenarbeit auf Abteilungsebene

Die Tätigkeit erfolgreicher Führungskräfte besteht zu rd. 80 % aus Kommunikation, so belegen empirische Studien. Und gemeint sind dabei nicht nur offizielle Meetings mit der Geschäftsführung, (Chef-) Arztbesprechungen oder Teamsitzungen. Gemeint sind vor allen Dingen auch die zahlreichen Gelegenheiten, in denen  Führungskraft und Mitarbeiter miteinander reden, sei es in Gesprächen zur Leistungsbeurteilung sei es in Feedback- oder Kritikgesprächen, sei es aus Anlass, dass ein Mitarbeiter ein Gespräch mit seiner Führungskraft sucht: Miteinander reden ist zu einer zentralen Führungssituation geworden.

Das „Vier-Seiten-Modell“ der Kommunikation von Schulz v. Thun  macht die Komplexität einer Gesprächssituation deutlich, werden doch in jeder Äußerung Inhalts-, Appell-, Selbstoffenbarungs- und Beziehungsebene angesprochen, die gleichzeitig auf die Güte des Gespräches einwirken.

Instrumente oder Techniken der Gesprächsführung, wie sie z. b. im aktiven Zuhören beschrieben werden, erleichtern es, den Gesprächsfluss in Gang zu halten. Diese Techniken können aber nur dann ihre gesprächsfördernde Wirkung erzielen, wenn neben der Beherrschung der Instrumente und den situationsangemessen Einsatz die grundsätzlich wertschätzende Haltung zwischen den Gesprächspartnern gegeben ist. Grundsätzlich wertschätzende Haltung meint dabei, dass sich die Gesprächspartner zum einen - unabhängig von der Hierarchie der agierenden Personen - „auf gleicher Augenhöhe“ begegnen und zum anderen beide darum bemüht sind, vorurteilsfrei miteinander zu kommunizieren, sich gegenseitig zuzuhören, ernst zu nehmen, Fragen zu stellen, ohne zu urteilen und gemeinsam eine Lösung zu erarbeiten. Körpersprachliche  Reaktionen zeigen, in welcher Atmosphäre und mit welcher inneren Haltung ein Gespräch geführt wird. Deshalb geht es in einem „guten“ Gespräch immer darum, alle verbalen und non-verbalen Signale des Gesprächspartners wahrzunehmen und darauf zu reagieren. Erst dann kann ein Gespräch wirklich als Austausch zwischen zwei gleichwertigen Partnern betrachtet werden.

Anhang 1

Auf den richtigen Rahmen kommt es an

Rahmenbedingungen:

• Mitarbeiter über Ziel, Zweck und Zeitrahmen des Gesprächs vorher informieren
• Vertraulichkeit herstellen und zusichern
• Telefon umleiten bzw. sicher stellen, dass keine störenden Anrufe oder Besuche das Gespräch unterbrechen
• genügend Zeit einplanen
• einladende Atmosphäre gestalten (geeigneten Raum mit Sitzecke suchen, ggf. für Getränke etc. sorgen)
• nie „zwischen Tür und Angel“ ein intensiveres Gespräch beginnen

Gesprächsvorbereitung:

• eine Gesprächsstrategie andenken
• für sich selber klären, um was es im Gespräch gehen soll (Ziele des Gesprächs)
• evtl. nötige Unterlagen bereit legen
• für die richtige Gesprächsatmosphäre sorgen
• sich auf den Mitarbeiter einstellen (Sympathie, Empfindlichkeiten), sich seiner Haltung ihm gegenüber klar werden

Verhalten innerhalb des Gespräches:

Auf die vier Seiten der Kommunikation (Inhalt, Appell, Selbstoffenbarung und vor allem Beziehung) achten

Sich der eigenen Gesprächshaltung klar sein

• echt, authentisch
• partnerschaftlich (gleiche Augenhöhe), fair, wohlwollend
• empathisch
• glaubwürdig
• dem anderen unvoreingenommen zugewandt
• aktiv zuhörend

Techniken einsetzen

• sachlich bleiben
• verständlich reden
• überzeugend und nachvollziehbar argumentieren
• zum Weiterreden ermutigen
• auf die Körpersprache achten
• (offene, weiterführende) Fragen stellen
• Feedback geben und annehmen
• Ich-Botschaften verwenden
• Gefühle erkennen und direkt ansprechen

Einige Gesprächstechniken des aktiven Zuhörens

Sachlich bleiben
Nicht sich und die eigenen Interessen in den Mittelpunkt rücken, sondern den Inhalt, die Sache, das Thema. Zur Sachlichkeit können folgende Verhaltensweisen beitragen:

• ein Thema als gemeinsames Problem formulieren
• Probleme strukturieren und analysieren
• Informationen vom Gesprächspartner dazu erfragen
• Soll-Ist-Vergleiche anstellen
• gemeinsam Ziele und Lösungsmöglichkeiten erarbeiten
• die eigene Meinung als solche darstellen
• Konsequenzen formulieren

 

Verständlich reden
Sich auf das sprachliche Niveau seines Gesprächspartners einzustellen, erleichtert die störungsfreie Kommunikation

• einfach strukturierte, wenig verschachtelte Sätze verwenden
• klare Sprache verwenden (nur soviel Fremdwörter wie nötig)
• auf das Wesentliche beschränken
• Argumente nacheinander nennen, nicht alles in einen Satz packen
• Monologe vermeiden
• anschauliche Beispiele und Bilder verwenden

 

überzeugend und nachvollziehbar argumentieren

• den Sachverhalt logisch und strukturiert darstellen, den „roten Faden“ erkennen lassen
• überzeugende Argumente überlegen
• Argumente und eigene Sichtweisen nachvollziehbar formulieren
• Argumentationskette aufbauen
• den eigenen Standpunkt angemessen vertreten
• Wege zum Ziel aufzeigen
• Argumente des Gesprächspartners nüchtern auf Stichhaltigkeit prüfen
• konkret am Verhalten bleiben
• Spekulationen vermeiden

 

Zum Weiterreden ermutigen
Durch verbale oder non-verbale Signale gibt man dem Gesprächspartner zu verstehen, dass man an seinen Schilderungen interessiert ist, ihm aufmerksam zuhört und seinen Äußerungen folgt. Dieses Interesse am Gesprächspartner ermutigt ihn, weiter zu reden. Verhaltensweisen, die gesprächsfördernd wirken, sind z. B.

• Kopfnicken
• „Hm“ „ja“
• wichtige Wörter oder Sätze wiederholen
• mit eigenen Worten zusammenfassen und damit das Verständnis sichern
• Blickkontakt suchen und halten
• zugewandte Körperhaltung

 

Auf die Körpersprache achten
Die körpersprachlichen Reaktionen spiegeln das, was im Gesprächspartner wirklich vorgeht. Deshalb ist ratsam, auf folgende Aspekte der non-verbalen Kommunikation zu achten:

• Mimik (ängstlich, offen, neugierig gespannt etc.)
• Gestik (angespannt, verschlossen, herabsetzende oder fördernde Handbewegungen etc.)
• Zugewandte Körperhaltung
• Blickkontakt (ausweichend, immer wieder Blick suchend, ängstlich etc.)
• Tonfall und Modulation der Stimme
• Lächeln ist möglich/ erlaubt

Fragen stellen
Fragen sind der Schlüssel in Gesprächen. Offene Fragen erfordern eine ausführlichere Antwort und geben dem Gesprächspartner damit Gelegenheit, zu einem Sachverhalt Stellung zu nehmen bzw. seine Sichtweise dazu zu sagen. Im Gegensatz dazu gibt es auf eine geschlossene Fragen meistens nur eine kurze Bemerkung oder sogar nur ein Wort. zu Antwort. Suggestiv-Fragen nötigen den Gesprächspartner zu einer Antwort, die der Fragesteller hören möchte und sind für einen fairen Austausch zwischen Gesprächspartnern ungeeignet

• Offene, weiterführende Fragen (W-Fragen: wer, wie wozu, wann, ...) verwenden
• Geschlossene Fragen nur dann verwenden, wenn es um die Frage nach einer ganz konkrete Information geht

Rückmeldung (Feedback) geben
Feedback dient dazu, unklare Situationen, Missverständnisse oder Konflikte anzusprechen. Im Feedback werden Eindrücke, nicht objektive Wahrheiten ausgetauscht. Als „Ich-Botschaft (s. u.) formuliert, lassen Feedbacks prinzipiell zu, dass die zum Ausdruck gebrachten Eindrücke oder Wahrnehmungen so nicht stimmen. Ein Gesprächspartner sagt dem anderen, wie er eine Situation oder Äußerungen verstanden, wahrgenommen oder erlebt hat. Er teilt ihm mit, welche Erwartungen und Wünsche er an ihn hat.

Feedback

• beschreibt konkretes Verhalten, wertet nicht
• bezieht sich auf begrenztes, änderbares Verhalten, nicht auf die ganze Person oder Gesamtverhalten
• erfolgt „zeitnah“ (sobald wie möglich)
• wird einfühlsam gegeben
• umfasst besonders auch positive Inhalte, Gefühle und Wahrnehmungen
• enthält keine Diagnosen ("Sie haben Komplexe"), sondern gibt wieder, wie man aufeinander wirkt
• richtet sich immer an den Betroffenen, nie an Dritte

Rückmeldung (Feedback) annehmen
Beim Annehmen von Feedback geht es darum, den Schilderungen des Gesprächspartners über seine Eindrücke zuzuhören und die Inhalte zu verstehen, sie ggf. zu hinterfragen und sich konkrete Verhaltensbeispiele für die Eindrücke schildern zu lassen. Es geht nicht darum, Recht zu bekommen, Recht zu behalten oder die Einschätzung des Gesprächspartners in irgendeiner Form anzuzweifeln bzw. in Frage zu stellen. Folgende Verhaltensweisen erleichtern das Annehmen von Feedback:

• nur Verständnisfragen stellen
• konkrete Beispiele abfragen
• Konkrete Situation schildern lassen
• Zuhören und Gesagtes ernst nehmen
• Positive, annehmende Körpersprache zeigen

und nicht

• sich durch Gegenbeispiele oder Erklärungen rechtfertigen
• Urteil anzweifeln
• Entschuldigungen vorbringen
• Vorwürfe machen
• Schattenboxen

Ich-Botschaften verwenden
Ein Gesprächspartner wirkt glaubwürdiger, wenn er von seinen Gefühlen, Einschätzungen und Überzeugungen berichtet, kurz: Wenn er von seinen Eindrücken berichtet. Damit vermeidet er Schuldzuweisungen, Vorwürfe und Ratschläge, die häufig in „Du-Botschaften“ enthalten sind.

• Von sich und seinen Eindrücken reden
• „Sie“- bzw. „Du“-Formulierungen weg lassen
• auf Verallgemeinerungen verzichten
• Erwartungen und Wünsche klar (im Indikativ) ausdrücken

Gefühle erkennen und direkt ansprechen
Emotionale Verstimmungen können den Gesprächserfolg sehr stark beeinträchtigen. Sie können dazu führen, dass ein Gesprächspartner sich verschließt und „quasi“ aus dem Gespräch aussteigt. Dieses Beenden des Gesprächs erkennt man besonders gut an den  körpersprachlichen Reaktionen des Zuhörers. Um ein Gespräch dennoch wieder aufnehmen und fortsetzen zu können, muss auf die emotionale Befindlichkeit des Partners eingegangen werden. Das gelingt z. B., indem

• Verbale und non-verbale Reaktionen beachtet
• ausgedrückte Gefühle des anderen beschrieben, nicht bewertet
• Eindrücke in der Ich-Form wiedergegeben
• Verständnis geprüft

werden.

Anhang 2

Einige effiziente und wertschätzende Gesprächshaltungen sind (in Anlehnung an Rogers non.-direktiver Gesprächsführung):

Echtheit und Authentizität
Führungskraft zum Mitarbeiter:
“Ich bedauere, dass Sie uns verlassen.“

Je nach Güte der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und je nach Tonfall, Vorgeschichte und körpersprachlichen Signalen kann diese Aussage echtes Bedauern ausdrücken oder aber als ironisch, süffisant, zynisch und verletzend verstanden werden. Es geht in einem fairen, partnerschaftlichen Gespräch nicht darum, alles zu sagen, was man denkt und fühlt. Aber das, was gesagt wird, sollte ehrlich, wahrhaftig und aufrichtig sein.

Sensibilität und soziales Gespür
Führungskraft zum Mitarbeiter:

„Ich kann mir gut vorstellen, dass Sie sehr enttäuscht sind, den Posten des Oberarztes nicht bekommen zu haben.“ oder

„Tja, so ist das im Leben, es gibt halt immer jemand, der noch besser geeignet ist. Aber machen Sie sich nicht draus, davon geht die Welt doch nicht unter, die nächste Ausschreibung kommt bestimmt.“

Gerade in emotional angespannten oder belastenden Situationen reagieren Mitarbeiter sehr unterschiedlich. Der eine zieht sich enttäuscht in sich zurück, der andere reagiert mit gespielter Härte auf eine Kränkung. Je sensibler eine Führungskraft das wahrnehmen kann, desto eher weiß sie, welche Äußerungen dem Mitarbeiter aufbauen und welche ihn noch mehr belasten. Je aufmerksamer eine Führungskraft ist, desto eher wird sie ihr Verhalten an die Stimmung des Gegenübers anpassen können. Die Entwicklung eines sozialen Gespürs setzt voraus, dass die Führungskraft ein echtes Interesse an dem Menschen „hinter dem Mitarbeiter“ mit all seinen Eigenarten, Motiven, Wünschen, Bedürfnissen, Erwartungen, an seiner gesamten Persönlichkeit hat.

Rücksicht und Wohlwollen
Führungskraft zum Mitarbeiter:

„Es muss für Sie sehr schwierig sein, Ihre Dienste zu schieben, jetzt, wo Ihre Frau krank ist und Sie sich um Ihre Tochter kümmern müssen.“ oder

„Dass Ihre Frau krank ist und Sie im Augenblick ihre Tochter in den Kindergarten bringen müssen, ist Ihr Problem. Hier müssen die Dienste gemacht werden.“

Rücksicht und Wohlwollen sind aktive Haltungen, die erkennen lassen, dass der Führungskraft grundsätzlich daran gelegen ist, z. B. ein aufgetretenes Problem nicht auf den Mitarbeiter alleine „abzuwälzen“, sondern gemeinsam nach einer Lösung zu suchen. Eine solch unterstützende Haltung zeigt dem Mitarbeiter Wertschätzung und Respekt. Die grundsätzliche Bereitschaft, die Persönlichkeit eines Mitarbeiters in seiner Eigenart zu respektieren, besagt aber nicht, dass Fehler oder kritische Verhaltensweisen nicht thematisiert werden dürfen.

Glaubwürdigkeit
Führungskraft zum Mitarbeiter:

“Ich hätte ja gerne mehr für Sie getan. Aber glauben Sie mir, mehr war nicht drin, die Krankenhausleitung hat sich wieder einmal durchgesetzt.“

Führungskräfte werden immer dann als glaubwürdig empfunden, wenn sie selber das leben, was sie von anderen erwarten. Wenn sie Transparenz  propagieren, selber aber Informationen zurückhalten, trägt das nicht zum Vertrauen und zur Glaubwürdigkeit bei. Glaubwürdig erscheinen Führungskräfte, die hinter ihren Mitarbeitern stehen - gerade auch in Krisensituationen - und auch eigene Fehler eingestehen können. Eine Führungskraft, die sich hinter Autoritäten oder der nächst höheren Führungsebene verschanzt und nicht selber klar Stellung bezieht, verscherzt sich in aller Regel jeden Respekt und wird von Mitarbeiter meist nicht ernst genommen.